Interview mit Prof. Gerald Hüther

"Unterstützung wird zu Raketentreibstoff"

Gerald Hüther fordert den Wechsel von einer Gesellschaft der Ressourcennutzung zu einer der Potenzialentfaltung. Damit diese gelingt, müssten wir uns alle neu definieren. Die Redakteure Alexander Nortrup und Dirk Kirchberg haben den Professor für Neurobiologie zu guter Führung befragt und erfahren, wie Chefs besser mit ihren Mitarbeitern umgehen.

Nico Herzog

Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie an der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen. Gerald Hüther (61) ist Professor für Neurobiologie an der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen.
27.12.2012
  • Von: Nortrup / Kirchberg
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Was passiert im Gehirn einer guten Führungskraft?

Aus dem vorigen Jahrhundert kommt der autoritäre Führungsstil, der darin besteht, dass Menschen seit ihrer Schulzeit über die Ausbildung bis in die betriebliche Tätigkeit gelernt haben, wie man sich Macht aneignet und einsetzt. Sie haben sich dann am stetigen Machtgewinn begeistert und  im Gehirn die entsprechenden Erfahrungen verankert. Das werden autoritäre Führungskräfte, die nicht besonders umsichtig sind. Jemand, der es nötig hat, sich Macht anzueignen, ist eigentlich jemand, der bedürftig ist. Es muss dieser Person etwas gefehlt haben, damit sie zu einem Diktator wird. Moderne Führungskräfte dagegen nennt man im Englischen "Supportive Leaders". Das sind Menschen, die genügend Erfahrung und mehr Kraft haben, die Verantwortung tragen.

Was haben die Mitarbeiter davon?

Diese Menschen können ihre Kraft abgeben, um andere stärker werden zu lassen. Das ist "supportive", also unterstützend. Sie nutzen ihre Mitarbeiter nicht wie Objekte, sondern laden sie ein, ermutigen, inspirieren – und wollen entdecken, was in ihnen steckt. Das ist keine Kuschelführung, sondern Raketentreibstoff, den man in den Mitarbeitern zündet. Das ist in hohem Maße leistungsorientiert, viel stärker als die üblichen Strategien von autoritären Führungskräften.

Nico Herzog

Professor Gerald Hüther mit den Kompakt-Redakteuren Alexander Nortrup (links) und Dirk Kirchberg. Professor Gerald Hüther mit den Kompakt-Redakteuren Alexander Nortrup (links) und Dirk Kirchberg.

Oftmals lassen Firmen ihre Mitarbeiter abseits des Arbeitsplatzes neue Erfahrungen machen, um das Teamgefühl zu stärken. Ist so etwas sinnvoll?

Das ist nicht sehr günstig, weil man diese neuen Erfahrungen vor Ort machen müsste. Wenn so etwas in einem anderen Kontext stattfindet, etwa in einem Seilpark, sind die Erfahrungen nicht automatisch mitnehmbar in den Arbeitskontext. Es ist wichtiger, solche Prozesse im Unternehmen selbst anzusiedeln. Ähnlich ist es auch mit Kreativitätsprozessen. Wenn man Kreativität um der Kreativität willen übt, ist das "l’art pour l’art" – Kunst um der Kunst willen. So setzt man keine Kreativität frei, sondern entwickelt eine Erfahrung, die nur darauf abzielt, alle möglichen verrückten Ideen zu haben, ohne dass diese brauchbar sein müssen. Das ist keine gute Erfahrung. Auch auf die Freisetzung von Kreativität zielende Prozesse müssen dort stattfinden, wo Menschen arbeiten.

Studien zeigen, dass Mitarbeiter selten am Arbeitsplatz auf gute Ideen kommen. Warum ist das so?

Man kann mit seinem Gehirn nur dann eine innovative Lösung finden, wenn es gelingt, in einen Zustand zu kommen, in dem möglichst viele unterschiedliche Wissens- und Erfahrungsbereiche gleichzeitig geöffnet sind. Sie können sich das wie eine Kommode vorstellen, bei der alle Schubladen offen stehen. Dann lassen sich Dinge miteinander kombinieren, von denen man bisher dachte, sie würden gar nicht zusammenpassen. Kreativität ist immer nur so etwas wie die Neuerfindung von Verknüpfungsmöglichkeiten. Es gibt hirntechnisch nichts Neues, was man denken kann, sondern man kann immer nur an das, was man schon hat, noch etwas drandenken. Oder man kann das, was man schon gedacht und abgelegt hat, auf neue Weise miteinander verknüpfen. Diese Verknüpfungsprozesse gelingen nicht gut, wenn man die gesamte Hirnaktivität auf das Lösen eines Problems fokussiert – oder gar noch von außen Druck bekommt. Deswegen fallen einem die besten Ideen unter der Dusche oder beim Spazierengehen ein.

Nico Herzog

Prof. Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie an der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen Gerald Hüther hat als Forscher viele Gehirne seziert und Erstaunliches herausgefunden.

Sie fordern, dass wir nicht länger Ressourcennutzer bleiben, sondern zu Potenzialentfaltern werden. Warum sollten wir das tun? Und wie geht das?

Wir befinden uns in einer Übergangsphase, weg von einer Ressourcenausnutzungskultur, die alles geprägt hat, hin zu einer Potenzialentfaltungskultur. Wir haben alles auf dieser Welt– Tiere, Bodenschätze, Natur – zu Ressourcen gemacht. Sogar Menschen! Deshalb heißen Personalabteilungen "Human Ressources". Das Problem ist, dass die Ressourcen unserer Welt begrenzt sind. Wir können nicht ewig um diese begrenzten Güter konkurrieren. Wir dürfen das andere nicht als Ressource betrachten, sondern als Potenzial begreifen und fördern. Das machen viele Eltern und Lehrer so. Auch in der Wirtschaft gibt es einige Führungskräfte, die so vorgehen. Diese Menschen sind damit extrem erfolgreich und etablieren eine neue Kultur. Sie haben kein Problem mit Kreativität; man könnte sogar sagen, dass ein neues Menschenbild sichtbar wird. Ich würde mir wünschen, dass Gewerkschaften diese Übergangsphase erkennen und als Vorreiter gestalten. Das setzt aber eine neue Selbstdefinition voraus; und die funktioniert nur, wenn sich Gewerkschaftsmitglieder wie Führungskräfte als Potenzialentfalter verstünden und diese neue Kultur zuallererst innerhalb der Gewerkschaft etablierten. Das Ergebnis wäre eine individualisierte Gemeinschaft, in der jeder Einzelne den Gang der Dinge mitbestimmen kann.

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