Industrie 4.0

Digital weiter mit Bildung

Wie genau sie aussehen wird, kann noch niemand sagen. Aber bereits heute wirft sie mehr als nur ihre Schatten voraus: Die neue digitalisierte Arbeitswelt entsteht derzeit in den Betrieben unserer Branchen. Smarte Netzwerke, digitalisierte Prozesse und Datenbrillen sind teilweise schon eingeführt, erfordern aber neue, maßgeschneiderte Qualifizierungsmaßnahmen. Dank der aktiven Mitbestimmung können Betriebsräte dieser neuen Welt den richtigen Rahmen geben.

Chris Ede/getty images

28.03.2017
  • Von: Dirk Kirchberg, Sascha Schrader
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Wissen ist nicht mehr nur ein sprichwörtlicher Machtfaktor, Wissen ist zukünftig noch entscheidender für den Beruf. Denn die Digitalisierung der Industrie, die vierte industrielle (R)evolution, erfordert einen deutlich höheren Wissensstand, als es noch die vorherigen Umwälzungen taten. Prozesswissen, die Bedienung elektronischer Geräte sowie Umgang und Analyse der Informationsmengen aus der digitalisierten Produktion werden entscheidend. "Die Anforderungen an die Arbeitswelt steigen, der Grad an Komplexität nimmt zu", sagt Michael Vassiliadis, Vorsitzender der IG BCE. Weiterbildung ist ein Schlüsselfaktor, um den Beruf auch in Zukunft ausüben zu können.

Und es betrifft fast jeden. Aus dem DGB-Index "Gute Arbeit 2016" geht hervor, dass insgesamt 82 Prozent aller Beschäftigten von der Digitalisierung betroffen sind. In der chemischen Industrie sind es sogar 91 Prozent. Die elektronische Kommunikation ist dabei nur die Spitze der Entwicklung. Softwaregesteuerte Arbeitsabläufe und elektronische Geräte wie Scanner oder Datenbrillen zur Erfassung und Unterstützung der Arbeitsabläufe sehen über die Hälfte der Befragten in ihr Arbeitsumfeld einziehen.

Enorm wichtig ist es daher auch, jeden auf dem Weg in die digitale Arbeitswelt mitzunehmen und Weiterbildung zu ermöglichen. Doch die Realität sieht wie so oft anders aus: Laut einer Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung profitieren vor allem die Hochqualifizierten von Weiterbildung. 44 Prozent der Beschäftigten mit Berufs- und Hochschulabschluss bildeten sich 2016 weiter. Von den geringer qualifizierten Beschäftigten konnten nur 20 Prozent davon Gebrauch machen. "Es braucht eine Qualifizierungsoffensive auf allen Ebenen", betont Michael Vassiliadis.

Sinischa Horvat, Betriebsratsvorsitzender BASF SE, Ludwigshafen

BASF SE

"Jeder soll wissen, was konkret passiert", sagt Sinischa Horvat. "Jeder soll wissen, was konkret passiert", sagt Sinischa Horvat.

"Als Betriebsrat sind wir an dem Thema Digitalisierung beziehungsweise Industrie 4.0 hautnah seit dem 1. Januar 2015 dran, im Rahmen des Projektes "BASF 4.0". Das Thema als solches haben wir aber sicher seit drei, vier Jahren auf dem Schirm. Die Geschäftsführung und der Betriebsrat waren sich sehr schnell einig, dass man sich zusammensetzen muss. Da das ein riesiges Projekt ist, wurde eigens eine Mitbegleitungskommission gegründet. Wir sind im Moment dabei, Details zur Weiterbildung zu vereinbaren. So etwa haben wir eine sogenannte Produktionsakademie ins Leben gerufen — die ist nicht neu, sie wurde aber dahingehend konkretisiert. Alle Weiterbildungsangebote werden konkreter zugeschnitten für die Produktionsmitarbeiter. Überzeugungsarbeit müssen wir derzeit keine leisten, da die Menschen ganz nah dran sind an der Technik; sie sehen, was gemacht wird und sind neugierig und offen. Wir haben uns keinen Zeitrahmen gesetzt, da die Qualifizierungen parallel zur Entwicklung der Technologien laufen, die eingesetzt werden sollen. In der Produktion beschäftigen wir uns derzeit mit "Augumented Reality" und "Smart Grid" — also der Frage, wie wir Anlagen weniger störungsanfällig bekommen. Die Schulungsbedarfe werden direkt vor Ort am Arbeitsplatz festgestellt. Man neigt immer dazu zu sagen, dass vielleicht ältere Mitarbeiter eine Schwierigkeit haben, da mitzukommen. Aber ich glaube, dass ist ein Thema für Jung und Alt. Auch die Führungskräfte sind gefragt; die Projektverantwortlichen müssen die richtige Ansprache finden. Es muss ganz klar darüber gesprochen werden, was gerade konkret passiert. Jeder soll nachvollziehen können, welches die nächsten Schritte sind. Das ist elementar — und der Schlüssel zum Erfolg, dass am Ende jeder mitgenommen wird. Betriebsräte in KMUs sollten sich Unterstützung und Beratung von außen holen. Jeder Betriebsrat sollte sich fragen: Wie sind wir aufgestellt? Wie sieht der Status quo aus? Was sind unsere Bedarfe? Was möchte das Unternehmen? Eine solche Checkliste hilft dabei, gemeinsam mit der Geschäftsführung die richtigen Schritte zu vereinbaren."

Michael Fletterich, Betriebsratsvorsitzender Merck, Darmstadt/Gernsheim

Andreas Reeg

"Was passiert mit meinen Daten", fragt Michael Fletterich. "Was passiert mit meinen Daten", fragt Michael Fletterich.

"Wir haben den Ball ins Rollen gebracht und in einer Betriebsversammlung zu Industrie 4.0 berichtet. Danach richteten wir eine Arbeitsgruppe ein, die sich dem Thema von mehreren Seiten nähert. Ein Schwerpunkt dabei war die Qualifizierung. Die Unternehmensleitung ist erst später im Rahmen einer generellen Strategie auf das Thema Industrie 4.0 aufmerksam geworden. Die Erkenntnis, dass man alle Arbeitnehmer schulen und mitnehmen muss, ist aber durchgedrungen. Dabei habe ich die grundsätzliche Frage gestellt, wie man schulen sollte. Ich sehe da zwei Möglichkeiten: Entweder sprunghaft, am kurzfristigen Bedarf orientiert; dabei besteht die Gefahr, die Kollegen abzuhängen. Oder aber man schult fortlaufend – was voraussetzt, dass man weiß, welche Fähigkeiten die Mitarbeiter haben. Das ist zwar aufwendiger, dafür aber Erfolg versprechender. Da heute noch niemand sagen kann, wo und in welchem Umfang die Veränderungen durch die Digitalisierung stattfinden werden, stehen wir aber noch am Anfang. Zur Vorbereitung auf die anstehenden Veränderungen haben wir Demografieberater ausgebildet, die eine Betriebsanalyse vornehmen können. Es geht um die Frage, welche Qualifikation und Fähigkeiten die Kollegen haben. Denn wir wissen zwar, welche Tätigkeit jemand ausübt, aber nicht, über welches Wissen darüber hinaus jemand verfügt. Die Digitalisierung ist auch eine Chance für das Unternehmen, die vorhandenen Qualifikationen der eigenen Belegschaft besser einzusetzen. Die größte Herausforderung, die ich sehe, ist es, die Arbeitnehmer für das Thema so zu begeistern, dass sie sich auch mitgenommen fühlen. In der Vergangenheit wurde den Kollegen erzählt, dass, wenn sie erst mal älter als 50 Jahre sind, sie keine Qualifizierungen mehr brauchen, weil der Ruhestand kurz bevorsteht. Diese Kollegen haben heute im Zweifelsfall noch 17 Jahre Arbeit vor sich. Heute muss man sich bis zum Schluss der Erwerbsbiografie immer wieder aktuell halten — für einige ist das ein Paradigmenwechsel. Aber auch aufseiten der Arbeitgeber mussten wir hier Überzeugungsarbeit leisten. Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt ist der Schutz der personenbezogenen Daten. Welche Daten werden bei den Auswertungsmöglichkeiten innerhalb von "Big Data"-Anwendungen in einen neuen Beziehungskontext gesetzt? Sind personenbezogene Daten davon betroffen? Ergeben sich durch die Auswertung neue Ansätze zur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle? Hier muss der Datenschutzbeauftragte mit im Boot sein und zusammen mit den Betriebsräten den Zweck der Datenanalyse hinterfragen. So vermeiden wir das Risiko, dass Misstrauen bei den Kollegen entsteht nach dem Motto: Was passiert mit meinen Daten? Werde ich bis ins kleinste Detail kontrolliert? Das ist im Rahmen der Mitbestimmung eine unserer ureigensten Aufgaben: mögliche negative Auswüchse von Veränderungen für die Kollegen zu verhindern."

Oliver Zühlke, Gesamtbetriebsratsvorsitzender bei Bayer

Gero Breloer

Oliver Zühlke, Gesamtbetriebsratsvorsitzender Bayer AG auf dem Branchenforum Chemie 2015. Oliver Zühlke, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats bei der Bayer AG

"Digitalisierung beschäftigt uns seit etwa zwei Jahren. Das ist ja ein schleichender Prozess  da kommt keiner und sagt "Wir machen jetzt Digitalisierung." oder "Wir haben jetzt Industrie 4.0.". Das sind Veränderungen, die automatisch kommen, weil sie mehr Effizienz, Synergien oder Wettbewerbsvorteile versprechen. Wir haben 110 000 Beschäftigte, mit vielen Nationalitäten an Standorten über ganz Deutschland verteilt und enorm vielfältigen Berufsbildern. Hier findet Qualifizierung im Tagesgeschäft sehr kleinteilig statt. Deswegen gibt es auch nicht die eine Betriebsratsstrategie, sondern es ist viel kleinteiliger. Digitalisierung ist höchst individuell. Bei der Qualifizierung haben wir ein eigenes Projekt gestartet, in dem wir die Mitarbeiter befragen, einbeziehen und Qualifizierungsnotwendigkeiten feststellen. Wir haben sie gefragt, wie sie sich im Angesicht der Herausforderungen in ihrem Bereich fühlen. Wir haben festgestellt: Je niedriger die Entgeltgruppe, desto geringer die Anzahl an Weiterbildungsmaßnahmen. Da werden ganz viele Menschen wenig qualifiziert. Das altbekannte Matthäus-Prinzip: Wer hat, dem wird gegeben. Die Frage ist also, wo Arbeitnehmer automatisch qualifiziert und weiterentwickelt werden und wo man als Betriebsrat ständig hinterher sein muss, damit die Leute nicht verlieren bei der Digitalisierung. Das ist der eine Treiber. Der andere ist, dass fehlendes Spezial- und Fachwissen durch die voranschreitende Digitalisierung zur Überforderung der Menschen führt. Auf dieser Grundlage entwickeln wir als Betriebsräte Konzepte. Wer die Digitalisierung richtig angehen will, sollte zuallererst die eigene Geschäftsführung fragen, ob es ein digitales Konzept für die Firma gibt. Denn das Management entscheidet letztlich, welche Systeme sie einkaufen, welche Geschäftsmodelle sie verfolgen. Dank der Mitbestimmung unterliegt der Arbeitgeber ja einer Informationspflicht. Dann weiß ich als Betriebsrat, welche Veränderungen auf die Leute zukommen könnten. Da ist Beteiligung im Sinne von Guter Arbeit wichtig. Sie sollen in die Lage versetzt werden, selbst zu erkennen, in welcher Arbeitssituation sie sich befinden, und dann einzuschätzen, wo bei ihnen Weiterbildungsbedarfe vorliegen. Die besten Ideen haben die Leute meistens selbst."

Michael Deister, Betriebsratsvorsitzender Continental, Hannover-Stöcken

Daniel Pilar

"Es darf keine Schnellschüsse geben", sagt Michael Deister. "Es darf keine Schnellschüsse geben", sagt Michael Deister.

"Digitalisierung begreifen wir als kontinuierlichen Prozess. Wir haben für uns als Betriebsräte zunächst eine Positionsbestimmung gemacht: Was müssen wir dagegensetzen, damit die Beschäftigten den technologischen Wandel nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen im Sinne von "Guter Arbeit" erleben? Unter dem Arbeitstitel "Stöcken 2025" haben wir uns mit der Geschäftsleitung auf vier Themenfelder verständigt, zu denen wir Betriebsvereinbarungen abschließen wollen. Im Fokus stehen dabei Regelungen zur Arbeitszeitsouveränität, zur Qualifizierung und Weiterbildung besonders für Schichtarbeiter sowie auch die Möglichkeit der Mitgestaltung des Arbeitsvolumens und der Arbeitsorganisation. Besonders wichtig ist für uns dabei, dass wir den unterschiedlichen Bedürfnissen in den jeweiligen Beschäftigungsgruppen gerecht werden können. Im AT–Bereich ist es uns etwa gut gelungen, die betroffenen Kolleginnen und Kollegen an der Entwicklung einer Betriebsvereinbarung zu beteiligen. Die Qualifikation für Schichtarbeiter stellt uns vor besondere Herausforderungen. Die Kollegen bedienen teilweise heute schon Anlagen mit einem Investitonsvolumen von teilweise mehr als zehn Millionen Euro. Das ist keine einfache Anlerntätigkeit mehr, sondern verlangt umfangreiches Prozesswissen. Ganz entscheidend wird allerdings sein, dass wir in der Qualifizierung und Weiterbildung die Menschen nicht überfordern und frustrieren. Vielmehr wollen wir die Belegschaft begeistern und erreichen, dass sie diesen Veränderungsprozess für sich als persönlichen Gewinn erlebt. Wie gesagt — ganz wichtig ist, dass es keine Schnellschüsse gibt. Und es muss genau für den eigenen Betrieb passen. Da gilt es sauber zu analysieren, wo genau die Herausforderung liegen, was man für Beschäftigungsgruppen hat — und wo man handeln muss."

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